产品创新

四轮MVP框架

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探索研究

用户分析

  1. 接触用户，梳理用户故事
  2. 了解有哪几种用户，他们之间的关系是什么，梳理用户生态
    1. 颗粒度：用户们应该被细分到哪个层度
    2. 边界：所有和产品有关系的人是否都要纳入我们日常的用户生态图
    3. 优先级：在用户生态图中的用户，也是有重要、有次要的
  3. 用户画像：基本信息 + 是与产品领域相关的用户特点信息 + 用户故事
  4. 用户旅程：思考用户在解决相应问题的时候，都会碰到什么状况，做什么事，有什么感受和情绪，重点是关注用户的言行举止

竞品分析

quadrantChart
    title 竞品生态的组成
    x-axis "方案异" --> "方案同"
    y-axis "问题异" --> "问题同"
    quadrant-1 "直接竞品: 很难做到颠覆性创新"
    quadrant-2 "间接竞品: 颠覆行业的下一代产品"
    quadrant-3 "间接竞品: 占据了所需的资源"
    quadrant-4 "间接竞品: 需求同, 解决方案相似"
    "高铁 VS 飞机": [0.3, 0.6]
    "外卖 VS 方便面": [0.35, 0.78]
    "手机拍照 VS 相机": [0.2, 0.7]
    "肯德基 VS 麦当劳": [0.7, 0.69]
    "iOS VS Android": [0.9, 0.8]
    "摄影社区 VS 母婴社区": [0.78, 0.34]

创意过滤

内部因素：能力、意愿

自己和团队的能力、有没有足够的钱、有没有相应的资源，做的事情是否符合自己或公司的使命、愿景、价值观

外部因素：价值、成本

是不是一条足够宽阔的赛道，微观行业环境上需要考虑有哪些玩家，要考虑产业链的上下游、潜在的进入者、未来的替代者

原型设计

常见的错误：

Y模型

stateDiagram-v2
   用户需求 --> 用户目标: why
   用户目标 --> 产品功能: how
   direction LR
   用户目标 --> 用户心智: why
   用户心智 --> 用户目标: how

原型制作

不轻易做真实产品功能不仅是为了节省资源，同时还是因为上线容易下线难，上线后的应用如果关停掉肯定会引发使用者不满，不关又会浪费资源

人肉

设计一个看上去功能齐全的产品，但实际上用户接受的是人工服务

众筹

做出一些图文视频材料，告诉潜在用户，将要做的是什么产品，用户会用各种行动来告诉你是否认可产品，一般还会花钱

撒谎

假装已经做出了一项新产品或新服务，来试探有没有用户感兴趣。如果不行再进行辟谣

动物标本

做一个高保真的静态原型，看起来和真的一模一样，可以让用户“装模作样”地用一下，但并不具备真正的功能

利用竞品

借用竞争对手已经发布的产品，通过简单的重新包装，装作自己的产品，来测试某些假设

低配

开发一个功能有限的低配版本，来试探用户的反应

设计冲刺

搭建舞台

  1. 识别挑战:从大问题入手
  2. 组建团队:确定一名决策者、一名引导者以及多样化的队员
  3. 确定时间、地点:定出五天连续工作日,找到合适的会议室

星期一:拆包,把已知的一切摊上桌面

  1. 从结果出发:设定一个长期目标
  2. 绘制地图:列出冲刺问题
  3. 请教专家:请教团队成员和其他专家
  4. 选择目标:为本次冲刺选了一个目标

星期二:写写画画,每个人都贡献点子

  1. 重组和改进:回顾已有的点子和灵感
  2. 草拟方案:在纸上画出详细方案

星期三:决策日

  1. 做出决策:毋须集体讨论,选出最佳方案
  2. 决斗:胜者生存
  3. 原型分镜脚本:制定建模计划

星期四:完成原型产品 13. 装模作样:营造假象,替代真实产品 14. 制作原型:选对工具,各个击破

星期五:交卷、检测

  1. 小型数据:五位用户,可见一斑
  2. 采访:提对问题
  3. 学习:找到不足,计划未来
  4. 起飞:出发前的最后一次助推

产品开发

产品服务系统

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用户模式

从实体到服务的转变是 供应者与用户的关系往往终止在销售达成的一刻 到 供应者与用户的关系在销售达成的一刻才开始

越是重要的用户，就越要用服务比例高的产品服务系统来完成交付

增长模式

不同的卖法，增长的方式不同。实体更容易标准化，而服务的极致体验是个性化

随着产品供给的极大丰富，没有被开发的用户已经越来越少了，所以我们更要思考如何在已有用户身上做文章，精细化运营

财务模式

实体比例越来越低，会造成的必然结果是短期收入减少，资产投入增加，利润减少，但预期利润增加

偏服务的产品服务系统，不确定性更高，更需要有长远的眼光

评价标准

静态维度

动态维度

项目产品化 -> 产品平台化 -> 平台生态化

一个系统，经过长时间的演化，其中的各种用户角色的权力、责任、利益结构都达到了相对平衡的状态。我们应该尽量通过创造增量来提升某种用户的价值，而不是通过重新分配利益来实现，即为了系统全局的收益，在必要时需要牺牲掉一部分用户的利益

起步

用户使用产品的逻辑是依次经历四个模块：发现、启程、习惯、精通，但做产品的顺序应该是：习惯、启程、发现、精通

习惯

先打造出某个对用户有价值的闭环，用户来了，获得价值了，下一次还愿意来

启程

产品的验证对象扩展开以后，做给相对的“新手用户”的，最常见的就是各种产品里的“新手上路”模块

发现

发掘出用户在何时、何地会对产品产生第一印象，会通过什么渠道第一次接触产品

精通

产品运营了一段时间之后，就会有相当数量的用户对产品了如指掌，这时候才有必要给他们打造“精通”系统，让他们不断地收到新的刺激

分销推广

生命周期

xychart-beta
    title "产品生命周期"
    x-axis ["验证期","爆发期","平台期","衰退期"]
    y-axis "用户数"
    line [10, 50, 120, 80]

产品往哪里走，是由产品团队和用户共同决定的

进入衰退期后，就准备做2.0版本的产品，进行新一轮的飞跃

指标

虚荣指标，通常是对公司有价值的，而成功指标，是对用户有价值的

真正的成功指标，是可以反映出用户“非受迫、无诱导的成功行为”的

效率

提升做的效率：

提升推广的效率：

成功复制

商业模式

商业模式 = 价值 + 收入 + 过程

价值：为谁提供什么“价值”，靠什么方式转换为“收入”

收入：

过程：如何把用户价值转化为我们的收入

人才复制

业务需求决定了核心团队是否应该有一个产品合伙人，若产品在整个系统中只起到辅助的作用，也就是相对没那么重要，也就不必聘请高级的产品经理负责

产品经理的划分：

进攻型：需要在开放的市场里做调研、选择机会、制定策略，用最低的成本完成验证和冷启动

防守型：常见于大公司里，往往负责某个成熟业务的某一部分

如何评价产品经理：自身品质与能力、产品经理相关的技术、知识是否够丰富、经历

如何与产品经理配合：产品思维 = 产品经理怎么做事、怎么思考、在乎什么，在乎什么会影响思考的逻辑，怎么思考又会决定做事的逻辑

需求采集

每一种需求采集方法，都各有利弊，各有适用场景

直接采集与间接采集

需求的提出者是不是有需求的人，需求是原始的还是加工过的 代表需求是直接还是间接的

一手需求更准确，二手需求经过梳理的，获取信息的效率更高

说和做

区分用户说的“观点”和“事实”，要习惯性地追问支撑用户这个观点背后的事实

定性与定量

定性研究通常是对少量样本的深入研究，可以找出问题的原因；定量研究是对大量样本的研究，可以发现现象、验证事实，属于群体研究

定性研究可能会存在的问题是“以偏概全”，定量会“以表代本”（表面的表，本质的本），只能用来发现表面的现象，却无法从中知道背后的深层次原因

是否在真实使用的场景

真实场景里的采集，优势显然是更真实可靠，贴合用户的真正场景；在特殊准备的场景下，有些关键因素可能会被忽略

是否和产品发生交互

用户想象中的自己是否需要，和真的用过以后的自己是否需要，是完全不同的

功能分类

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产品矩阵

从价值到长青，是从单一产品到多套产品，即产品矩阵，矩阵中的任何一个产品是否能利用已有的资源，为公司未来积累资源，要有合理的生命周期管理。每一个产品，都要在该进入的时候进入，该退出的时候退出，即开始做产品的梯队建设